Platform Thinking: cómo pensar el modelo de negocio más revolucionario?

En los dos últimos años, el impacto de las llamadas “plataformas” ha sido ampliamente discutido desde varios ángulos. Las plataformas han sido acusadas de marginar a los trabajadores, impactando negativamente en ciudades y naciones, estresando las regulaciones existentes y comportándose como intermediarios que desplazan a otros más tradicionales.

Las plataformas han sido definidas de manera diversa.

Sangeet Choudary define las plataformas como “modelos de negocio que permiten la interacción de múltiples actores (productores y consumidores) [...] creando una infraestructura que los conecta”.

Mientras John Hagel indica que las plataformas están hechas de “una estructura de gobernanza [...] que determina quién puede participar, qué roles pueden jugar, cómo pueden interactuar y cómo se resuelven las disputas” y “un set adicional de protocolos o estándares [...] para facilitar la conexión, coordinación y colaboración”.

Un reciente estudio global sobre “The Rise of the Platform Enterprise” define las plataformas de negocios como un “medio que permite a otros conectarse a él”. Entender cómo definir una plataforma es clave, pero, por otro lado, no es suficiente para comprender completamente el estado actual de la economía digital post-industrial.

En particular, a pesar de que es crucial conocer los atributos y dinámicas del funcionamiento interno de las plataformas –y entraremos en esto más adelante-, es también esencial entender cómo encajan las plataformas en el mercado global digitalmente transformado y en el marco social.

• ¿Cuáles son los tipos de actores que participan?
• ¿Cuáles son los motores del mercado?
• ¿Qué fuerzas evolucionarias operan en el contexto?
• ¿Cómo van a evolucionar las plataformas?
• ¿Qué viene después de las plataformas tal y como las conocemos hoy en día?

Todas estas son las preguntas clave que Platform Design propone.

¿QUÉ ESTÁ CAUSANDO EL AUMENTO DE LOS MODELOS DE PLATAFORMA?

Más allá de definiciones tentativas, lo que realmente estamos viendo –aunque a veces fallemos en comprender la imagen global completa– es la combinación de tendencias diferentes y convergentes.

La mayoría de estas tendencias pueden relacionarse con dos cambios mayores que se auto refuerzan y que, como explica McLuhan en la extensa obra que conforma su trabajo, no pueden ser aislados apropiadamente (ya que se dan forma a sí mismos repetidamente).

El primer cambio está relacionado con lo que esperamos como clientes y usuarios de las plataformas; el segundo yace en el siempre creciente potencial de las tecnologías que usamos para construir dichas plataformas.

El primer cambio en las expectativas del cliente se relaciona con nosotros y se trata de un cambio de narrativa. Como ciudadanos y usuarios, ahora tenemos expectativas crecientes hacia las marcas para que ofrezcan una experiencia placentera y superior: “Todos hemos sido seducidos por los grandes descuentos, la entrega mensual automática de pañales, las películas gratuitas Premium, las envolturas de regalos, los envíos gratuitos en dos días, la habilidad de comprar zapatos, libros, frijoles pintos o un lavabo, todo desde un mismo lugar. Pero, en realidad, ya hemos ido más allá de la seducción. Ahora esperamos esta clase de comodidades como si fueran derechos de nacimiento. Son ya intrínsecas a nuestra forma de entender cómo deberían ser tratados los consumidores.”

Franklin Foer dice que “La experiencia del cliente es una dimensión esencial de cómo compiten las empresas en el mercado.”

La idea que hemos creado alrededor de servicios modernos gira en torno a cuatro características principales.

1. Queremos servicios que sean rápidos y puedan ser controlados fácilmente, como un viaje en Uber;
2. Queremos que sean personalizables, como el último modelo de zapatillas Nike, en el que podemos configurar hasta el color del logo;
3. Queremos que sean relevantes como las sugerencias de Amazon, y
4. Queremos que sean humanas como los bots de chateo con los que te puedes identificar por lenguaje natural, o mejor todavía, como el huésped de Airbnb con el que puedes hablar por WhatsApp, sintiéndote como si de verdad fueras a dormir a la casa de un amigo. 

El segundo cambio de este camino evolutivo es, como ya se ha dicho, que todo está impulsado por la tecnología, lo cual es un efecto de la fuerza más poderosa que ha guiado la evolución del mercado desde el principio: la competencia incesante.

En un efecto de auto reforzamiento la competencia conduce a la tecnología hacia la componentización. Los líderes de mercado en busca de la eficiencia de costos normalmente demandan la estandarización de suministros (componentes) para que de este modo se genere más competencia entre los proveedores; esto a su vez permite que más competidores se unan al mercado y ellos mismos compitan con los líderes.

Esta tendencia eventualmente reduce el margen de ganancias y empuja a los líderes más arriba en la cadena de valor para buscar más valor y ganancias (dentro de un ciclo de Innovar - Impulsar - Componentizar).

Este fenómeno ha convertido –con el paso del tiempo– a los tres principales componentes tecnológicos de la economía digital en commodities universales: ancho de banda, capacidad de procesamiento y almacenamiento, ahora además disponibles “como un servicio”. En paralelo, la penetración sin precedentes de dispositivos conectados, desde teléfonos y tabletas hasta dispositivos del IoT, han llevado a todas las actividades humanas a un nuevo estado contextual de “conectado”.

La evolución de este grupo de activadores tecnológicos ha producido dos impactos de mayor envergadura:

1. El primero es que la mayoría de las nuevas herramientas digitales de producción están de nuevo en manos –y son propiedad– de los usuarios (al margen de las fábricas industriales); y,
2. El segundo, que los costos de transacción de la economía digital se han reducido a casi cero, en un mundo donde –de acuerdo a los sueños de Mark Zuckerberg– “Todos estamos conectados con todos los demás”

EL NUEVO POSIBLE Y EL NUEVO DESEABLE ESTÁN ENTRELAZADOS

Los dos cambios importantes mencionados anteriormente mantienen una relación que los auto refuerza: el nuevo posible (lo que resulta posible gracias a los avances tecnológicos) y el nuevo deseable (desde el punto de vista del usuario) están produciendo lo que en términos de McLuhan constituye un “nuevo entorno”.

Las plataformas son el medio que –como humanos– usamos para crear este nuevo entorno. Pero entender qué sucede en este nuevo entorno y cómo está creciendo alrededor de estas nuevas herramientas representa un desafío sin precedentes.

De modo similar a como construimos las carreteras e infraestructuras que dieron forma a nuestro mundo moderno –cuando la adopción masiva de automóviles creó el entorno de las ciudades en el siglo diecinueve–, este nuevo entorno creado por empresas que se expanden por medio de plataformas no se conoce al 100% ni está maduro o regulado.

Es un nuevo espacio generando circunstancias de trabajo y de producción de valor totalmente nuevas, por ejemplo, al involucrar a aquellos considerados anteriormente como clientes de consumo en el proceso de producción de valor como “peers”– en sistemas P2P (peer-to-peer), flujos de trabajo y modelos de negocios.

De acuerdo a estas nuevas posibilidades, la naturaleza de la empresa en sí misma está cambiando y –como el gurú de marketing Geoffrey Moore indicó en su artículo “The Nature of the Firm—75 Years Later” – estos cambios son “profundamente disruptivos para las estructuras de control jerárquico” y están cambiando el funcionamiento interno de las empresas.

La estructura de gestión jerárquica taylorista que la mayoría de las grandes organizaciones siguen usando hoy en día puede ser sobrepasada fácilmente por los desafíos impuestos por el complejo mercado digital.

Las empresas industriales experimentan hoy en día dificultades para producir experiencias placenteras y experiencias de usuario únicas: crear valor en un mercado digital activo tiene que ver, en realidad, menos con una producción controlada industrialmente, y cada vez más con encapsular y agregar componentes provistos por terceras personas a experiencias excelentemente diseñadas, narradas bajo una marca que las almacena y controla de manera vertical.

La estructura burocrática de la mayoría de las empresas tradicionales podría no estar lista para operar de esta manera.

La disrupción llega de la transformación de Cadenas de Valor en Redes de Valor multidimensionales. En el pasado, las empresas acostumbraban a competir convirtiéndose en los propietarios únicos de los diferentes activadores, módulos y componentes de un determinado proceso o modelo de negocio (y obtenían beneficiosas ventajas competitivas gracias a esas posesiones) mientras que, hoy en día, si no pueden competir con aquellos que sobresalen al integrar perfectamente varios componentes en una experiencia excelente (siendo poseedores de la mínima cantidad posible de las partes en el proceso), deben sobresalir en proveer interfaces de consumo e infraestructuras para permitir que otros lo hagan.

Las empresas exitosas son aquellas que son capaces de hacer ambas actividades en paralelo: proveer al ecosistema de componentes desagrupados, por un lado, y servicios agregados dirigidos al consumidor por el otro. Tales organizaciones del tipo infraestructura-plataforma sirven a sus ecosistemas y monitorean cómo las entidades del ecosistema organizan componentes para proveer servicios y complacer a los clientes finales. Al estar atentos a tales patrones, estas organizaciones entienden cómo re empaquetar y consolidar nuevos paquetes en servicios de mayor nivel (de la manera más efectiva) y ascender en la cadena de valor, empujando a su propio ecosistema para innovar en capas aún más altas.

Este es el primer contenido de la serie “Plataformas: nuevo modelo de negocio disruptivo”.

Este contenido fue creado originalmente por Platform Design Toolkit.

LICENCIA: Este White Paper está licenciado bajo Reconocimiento-NoComercial-Compartir Igual 4.0 Internacional de Creative Commons (CC BY-NC-SA 4.0).

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